Les grands projets d’infrastructure redessinent des territoires, stimulent l’économie et promettent de transformer durablement des sociétés. Qu’il s’agisse d’un nouveau réseau de transport urbain, d’un barrage hydroélectrique ou d’un programme national de développement, ces projets suscitent espoirs et débats. Pourtant, retards, dépassements de coûts et controverses semblent se répéter au Canada comme ailleurs dans le monde. Ces dérapages ne sont ni exceptionnels ni propres à un pays ou à un secteur.
Pour Lavagnon Ika, professeur titulaire en gestion de projet à l’École de gestion Telfer et directeur fondateur de l’Observatoire des grands projets, ces dérives ne s’expliquent ni par une simple incompétence ni par un défaut de planification.
Elles révèlent plutôt quelque chose de plus profond : la manière dont les sociétés gèrent l’incertitude, le pouvoir et l’action collective.
« Un grand projet est toujours un pari sur l’avenir », résume-t-il.
Au-delà des erreurs et des biais
Lorsque les grands projets ne suivent pas les plans prévus, les réactions sont souvent prévisibles. La critique générale, tout comme la littérature savante, pointe du doigt des lacunes dans la planification, la gestion ou les études de faisabilité.
Ces analyses renvoient à ce qu’il appelle « l’école des erreurs » : l’idée que les projets échouent principalement à cause d’un défaut de planification, d’un manque d’expertise ou d’événements imprévus.
Le professeur Ika souligne aussi un autre type de critique, dans la même veine mais plus psychologique, qui insiste sur les biais. Les promoteurs seraient excessivement optimistes. Ils sous-estimeraient les coûts et les délais, tout en surestimant les retombées. Certains évoquent même des stratégies opportunistes visant à obtenir l’approbation d’un projet en minimisant volontairement les risques.
« Ces explications des ratés des projets d’envergure demeurent incomplètes. La véritable cause est ailleurs : elle est profondément humaine. »
Professeur Lavagnon Ika
— Professeur de gestion de projet, École de gestion Telfer
Selon lui, l’humain est indissociable des systèmes. Il ne se réduit ni aux émotions ni aux erreurs individuelles. Sa conception renvoie à des acteurs qui évoluent au sein de systèmes politiques, culturels et institutionnels qui influencent leurs choix et leurs comportements. Les individus n’agissent jamais en vase clos : ils composent avec des règles, des rapports de pouvoir, des attentes sociales et des contraintes structurelles.
Réduire les dérapages à une simple question d’erreur ou de biais revient ainsi à ignorer l’interaction constante entre les décisions humaines et les systèmes qui les encadrent.
Décider pour un avenir incertain
Lavagnon Ika propose une autre manière de lire les dérapages : reconnaître que les grands projets sont, par nature, marqués par le flou.
Un grand projet n’est pas une opération technique parfaitement maîtrisée. C’est une décision collective portant sur un futur qui n’existe pas encore.
Les estimations de coûts, les échéanciers et même les solutions techniques ne sont jamais des certitudes. Ce sont des projections, c’est-à-dire des paris sophistiqués sur ce que seront les conditions politiques, économiques et sociales dans plusieurs années.
Pour le professeur, ce flou n’est pas un défaut de gestion. Il est un attribut intrinsèque des projets d’envergure.
Il distingue par ailleurs trois dimensions de ce flou.
La première est rationnelle : incertitudes techniques, données incomplètes, imprévus liés à la complexité du chantier.
La deuxième est politique : intérêts divergents entre gouvernements, municipalités, groupes citoyens ou partenaires privés. « Chacun a son projet dans le projet », souligne-t-il.
La troisième est psychosociale : ambitions personnelles, identités professionnelles, récits collectifs et construction du sens autour du projet.
C’est la tension entre ces dimensions, et non un simple défaut de planification, qui explique pourquoi les trajectoires s’écartent des prévisions initiales.
Les cinq mains d’un projet
Pour comprendre comment les tensions et le flou se traduisent concrètement dans la trajectoire d’un projet, le professeur Ika propose une grille d’analyse qu’il appelle les cinq mains.
Au cœur de cette approche se trouve une idée structurante : ce qui détermine l’issue d’un projet n’est pas l’absence d’erreurs, de conflits ou de biais, mais la manière dont l’ensemble des acteurs et des règles du jeu réagissent lorsque des difficultés apparaissent.
Autrement dit, le succès ou l’échec dépend moins d’un plan parfait que de la dynamique collective qui s’installe face aux imprévus.
Les quatre premières mains représentent les forces humaines qui traversent tout projet :
- La main bienveillante renvoie à des acteurs compétents et engagés, animés par le désir de réussir. Leur optimisme peut conduire à sous-estimer les obstacles, mais il nourrit aussi l’énergie nécessaire pour les surmonter.
- La main malveillante désigne les intérêts particuliers qui peuvent instrumentaliser le projet à des fins stratégiques ou opportunistes.
- La main passive incarne celles et ceux qui perçoivent les dérives, mais hésitent à intervenir, par prudence ou par crainte des conséquences.
- La main protectrice correspond aux institutions, aux règles et aux mécanismes de reddition de comptes qui encadrent le projet et en assurent la légitimité.
La cinquième main ne représente pas un acteur supplémentaire; elle désigne l’interaction de ces forces dans un contexte politique, culturel et institutionnel. Concrètement, elle se manifeste dans les arbitrages quotidiens : décider d’aller vite ou de consulter davantage, ajuster un budget sous pression politique, maintenir ou revoir un échéancier lorsque les coûts augmentent.
Ce sont ces choix, façonnés par les incitatifs institutionnels et les rapports de pouvoir, qui redéfinissent progressivement la trajectoire du projet.
Un projet peut être bien planifié et porté par des acteurs compétents, mais échouer si les incitatifs institutionnels et les règles du jeu n’encouragent pas les ajustements nécessaires. À l’inverse, un projet marqué par des tensions peut réussir si les mécanismes collectifs permettent d’apprendre, d’arbitrer et de corriger la trajectoire.
Gouverner dans l’incertitude
Pour Lavagnon Ika, les grands projets ne sont pas seulement des chantiers, mais des décisions collectives inscrites dans la durée.
Ils exigent des arbitrages constants entre efficacité et légitimité, ambition et prudence, rapidité d’exécution et consultation. Ils révèlent la manière dont une société établit ses priorités et assume les choix qui en découlent.
Les comprendre uniquement à travers le prisme des erreurs, des retards ou des dépassements de coûts revient à en réduire la portée. Ce qui s’y joue dépasse la gestion.
Il s’agit d’une question de gouvernance : la capacité d’ajuster la trajectoire lorsque les conditions changent, sans perdre de vue l’intérêt collectif.
La grille du professeur Ika ne propose pas de solution toute faite. Elle offre plutôt un cadre pour lire autrement les projets d’envergure et les choix qu’ils impliquent.
C’est précisément là que se mesure la maturité d’une société.