Il faut vous rendre au sommet d’une montagne enneigée en hélicoptère. Votre pilote compte 30 années d’expérience aux commandes d’avions commerciaux, mais n’a jamais touché celles d’un hélicoptère. Bien qu’il s’agisse de pilotage dans les deux cas, avec tout ce que ça implique sur le plan des compétences et de la responsabilité, chaque appareil a un équipement et un fonctionnement qui lui sont propres. Alors, que faire?
Même si ce type de situation a bien peu de chances de se produire, les bureaux de gestion de patrimoine canadiens ne s’en retrouvent pas moins dans une position similaire quand vient le temps d’assurer la gestion d’un patrimoine pour en assurer la pérennité.
Un changement auquel peu sont préparés
Le Canada est à l’aube d’une vague de transferts de patrimoine et de propriété sans précédent : environ 60 % des entreprises familiales changeront de mains au cours des dix prochaines années. Dans certains cas, c’est un membre de la famille qui prendra le relais. Mais ce type de transfert est un exercice difficile, et de nombreuses familles ne sont pas prêtes : deux sur trois n’ont aucun plan.
Même dans le meilleur des cas, il faut compter environ dix ans pour bien préparer les gens à assumer leurs nouvelles fonctions et aider ceux qui partent à profiter de la vie après l’entreprise. Sans relève ou plan de relève viable, la vente est souvent la seule solution. Les entreprises saines trouveront preneur. Une telle vente déclenche un événement de liquidité pour la famille propriétaire et entraîne, dans bien des cas, la constitution d’un bureau de gestion de patrimoine.
Vous avez bâti et réussi à vendre à bon prix une entreprise qui était prospère depuis des dizaines d’années? Bravo! C’est déjà tout un exploit. Mais les compétences qu’il faut maintenant pour administrer le produit de la vente de l’entreprise pour les générations futures sont complètement différentes.
Exploitation d’entreprise et gestion de fortune, des parcours qui divergent
Même si l’exploitation d’une entreprise et l’administration d’un bureau de gestion de patrimoine se recoupent, ce n’est pas du pareil au même.
La pierre angulaire d’une entreprise est la production de biens ou la prestation de services dans un cadre bien établi. L’entreprise a une structure clairement établie : direction et liens hiérarchiques, structure redditionnelle externe, investisseurs potentiels, prêteurs et organismes de réglementation, le tout appuyé, habituellement (c’est la pratique exemplaire), par des processus de gouvernance officiels.
Pour un bureau de gestion de patrimoine, par contre, la famille est le client. Le bureau doit administrer la fortune dans plusieurs sphères – marchés publics, capital-investissement, immobilier, philanthropie – et assurer divers services de soutien à la famille, notamment la gestion des risques liés à la planification successorale et les services de conciergerie. En général, dans un bureau de gestion de patrimoine, il est plus facile que dans une entreprise familiale pour les membres de la famille de liquider des placements et de trouver un autre fournisseur de services si leurs besoins ne sont pas satisfaits.
Pour éviter une telle situation et assurer une meilleure stabilité à long terme, la famille doit souvent mettre plus de soins et d’efforts dans l’établissement d’un bureau de gestion de patrimoine que dans une entreprise en exploitation. Elle doit notamment s’entendre sur sa vision, sa stratégie et ses objectifs, trouver le personnel qui saura exécuter la stratégie en vue d’atteindre les objectifs et établir les processus de gouvernance qui assureront l’efficacité des processus décisionnels intergénérationnels et de la supervision du personnel.
Cela dit, dans la transition, la distinction entre l’entreprise en exploitation et le bureau de gestion de patrimoine peut s’estomper. Si on reprend le dilemme du début, l’hélicoptère se retrouve ainsi avec aux commandes une personne qui a l’expérience des avions commerciaux. Il est possible que vous arriviez à destination indemne, mais le vol sera tumultueux, surtout si les intempéries se mettent de la partie.
Quand la conjoncture favorable masque les problèmes structurels
Pendant la majeure partie de la dernière décennie, les marchés sont restés relativement stables. L’indice S&P 500 a progressé de plus de 200 %, le Dow Jones de 159 % et le NASDAQ de 336 %. Sauf pendant quelques années, les taux d’intérêt sont restés au plus bas. De plus, avec l’essor de l’IA, que plusieurs considèrent comme une bulle, la valeur des portefeuilles a progressé encore plus. Les bureaux de gestion de patrimoine qui ont été établis pendant cette période ont profité d’un contexte particulièrement favorable.
Dans les bureaux établis depuis peu, une structure laxe peut paraître suffisante. La gestion des activités courantes a peut-être été confiée à un petit groupe d’alliés de confiance, comme un ancien chef des finances, une comptable de longue date, une conseillère fidèle, un fils ou une fille titulaire d’un MBA. Mais après un moment, si on omet de définir les postes clairement et de suivre un processus de recrutement officiel pour embaucher les bonnes personnes, certaines conséquences finiront tôt ou tard par se faire sentir. D’ailleurs, il n’est pas rare de voir les rôles de propriétaire et de gestionnaire s’amalgamer, la vision et les valeurs du bureau de gestion de patrimoine rester implicites et non officialisées, et les plans de relève se limiter à des vœux pieux. Lorsque les marchés coopèrent et que les relations sont harmonieuses, ce n’est pas un problème. Mais en contexte de tensions, les choses peuvent se corser.
La volatilité, quelle qu’en soit la source (incertitude géopolitique, changements réglementaires, fluctuations des taux d’intérêt, bulles spéculatives, risque de récession), fera ressortir des failles qui, auparavant, semblaient loin d’être majeures. Un bureau de gestion de patrimoine où tout se fait à l’amiable sans qu’on pense trop au lendemain pourra-t-il résister aux secousses? Quand les rendements plongent, les objectifs à long terme resteront-ils les mêmes pour tout le monde? Le bureau de gestion de patrimoine est-il une entité distincte ou le simple prolongement d’un membre de la famille? Pourra-t-il survivre aux tensions suscitées par des intérêts contradictoires en période de crise et de volatilité? Enfin, comment le personnel clé du bureau pourra-t-il continuer à remplir son mandat s’il n’a pas les connaissances et l’expérience requises?
C’est en trouvant réponse à ces questions qu’on pourra identifier les besoins et combler les lacunes, avant une catastrophe, et donc assurer la fiabilité et l’efficacité de son bureau de gestion de patrimoine, ainsi que la tranquillité d’esprit et l’unité de la famille.
Carence dans la préparation
Loin de nous l’idée de sous-entendre ici que les bureaux de gestion de patrimoine sont intrinsèquement fragiles. Au contraire, beaucoup sont hautement efficaces et rigoureux. Cela dit, avec la croissance de ce secteur et du nombre d’entreprises en exploitation qui passent à la création d’un bureau de gestion de patrimoine, le nombre de personnes qui doivent se préparer (propriétaires, membres de la famille) augmente aussi.
Le problème, c’est qu’il y a un manque flagrant d’information pratique sur le sujet, non seulement au Canada, mais partout dans le monde. Sauf quelques rares exceptions, on ne trouve aucun système global cohérent pour la formation des personnes appelées à assurer la gestion de la fortune familiale.
Soulignons que la famille doit au moins connaître le fonctionnement d’un bureau de gestion de patrimoine pour comprendre les actions de la personne aux commandes, qui doit non seulement assurer la sécurité de tous les passagers (la famille), mais aussi leur permettre d’arriver à destination. En plus des cours en finance, en leadership et en philanthropie, il faut de la formation fondée sur des données probantes en matière de processus de gouvernance efficaces, de gestion de dynamiques familiales complexes, de définition des rôles et des processus de recrutement des bureaux de gestion de patrimoine, de résilience en période d’incertitude et de pérennité intergénérationnelle.
Notre institut a offert ce type de formation à quelques propriétaires, et nous travaillons sur une version plus générale de ce programme pour toute entreprise familiale au Canada et à l’étranger. Il n’en reste pas moins que sans infrastructure de formation et sans soutien à la recherche et institutionnel, les efforts visant à bien préparer les propriétaires risquent de demeurer fragmentés et de n’avoir guère plus d’effet qu’un coup d’épée dans l’eau.
D’un cockpit à l’autre
Le passage de l’exploitation d’une entreprise à la gestion d’une fortune ne se fait pas d’un simple claquement de doigts. Il faut en prendre conscience et s’y préparer, soit deux étapes importantes de la professionnalisation des groupes familiaux, surtout s’il y a un bureau de gestion de patrimoine à l’horizon. Les propriétaires d’entreprises prospères savent composer avec l’incertitude. Par contre, il faut se demander si les bureaux de gestion de patrimoine établis à la suite de la vente de l’entreprise sont prêts pour un tout autre type d’engin.
Si on n’ouvre pas plus d’avenues de formation pour bien préparer les propriétaires, on continuera de penser que le passage de l’un à l’autre se fera tout seul, ce qui n’est pas le cas. De plus, avec l’influence grandissante des bureaux de gestion de patrimoine dans les secteurs financier, économique et philanthropique du Canada, ce n’est plus seulement pour les familles, mais aussi pour l’écosystème financier dans son ensemble qu’il est important que ceux qui doivent assurer la gestion de ce patrimoine, composé de capital à la fois financier, humain, social et culturel, soient prêts à prendre les commandes.
Il va sans dire que l’unité familiale et l’utilisation productive du patrimoine joueront grandement sur le bien-être de la famille, de l’économie et de la société en général.